三大核心收益：

①提升战略领导力

在看未来时能看得远、看得清、看得准，在战略决策时科学的先见、先决、先行

②掌握战略流程和方法论

掌握从战略规划到执行的全流程，掌握战略规划、解码和执行监控的关键方法论

③输出战略及关键任务

提供模板，现场训战并在专家指导下输出产品SPAN图、战略意图、战略控制点、关键任务（初稿）

企业常见痛点：

1) 看不准：缺乏市场洞察的流程、方法和工具，看不清楚哪些是战略机会、哪些是威胁

2) 未共识：缺乏跨部门讨论、上下握手的机制和方法，依赖老板或少数高层决策，战略没有共识和得到广泛认同

3) 假战略：基于过去实际和现有能力，而非基于战略机会定战略意图，做了延长线式假战略；缺乏创新焦点和业务设计，更未构建战略控制点

两天时间边研讨，边点评，边输出，4大研讨是：

研讨一：通过市场洞察看清并共识哪些是机会，哪些是威胁？输出产品/市场组合矩阵

研讨二：根据市场洞察到的机会，确定公司的战略意图

研讨三：设计公司创新焦点与商业模式，确定战略控制点

研讨四：依据战略意图和战略控制点输出关键任务（战略举措）

现场4大输出，示例如下：

课程大纲：

一、战略思想

1、华为启示：坚定不移的穿美国鞋

2、愿景、使命及价值观

3、战略及业务思想

二、战略管理组织、流程与方法论

1、战略管理组织：责任人、决策组织

2、DSTE流程：将战规能力建设在组织/流程/模板上

3、战略思维的逻辑框架、从艺术到可管理

三、战略规划SP

1、市场洞察

> 看行业/趋势：核心是价值转移的风险和机会/PEST工具/甘特炒作曲线

> 看市场/客户：对标客户SP（2B）；客户行为变化、爆款研究（2C）

> 看竞争对手：全方位分析对手现状和SP/ 18要素+雷达图

> 看自己：商业模型画布

> 看机会：细分市场的5大原则

研讨：给予市场洞察绘制SPAN图

2、定立战略意图

> SPAN图看机会：吃着碗里的+看着锅里的+望着田里的

> 定战略意图：机会、能力、对手、环境的综合考虑

> 常见问题：没有按产品、区域、客户群打开

研讨：根据SPAN图确定战略意图

3、业务设计及战略控制点

> 创新焦点：下一代产品和技术

> 创新方向：对准客户需求、依托现有优势

> 业务设计的核心是战略控制点：6要素/持续有效增长来自战略控制点

> 战略控制点的战略控制系数

> 华为三个发展阶段战略控制点解密：服务/技术/战略

研讨：针对一个战略意图设计战略控制点

4、战略执行

> 第一次战略解码：业务设计TO关键任务

> 华为战略解码关键任务举例

> 组织如何支持战略执行

> 人才如何支持战略执行

> 文化氛围如何支持战略执行

研讨：针对一个战略控制点订立关键任务

四、变革提升能力，支撑战略实现

1、华为变革历程

2、华为流程/能力架构

五、研讨自身战略管理需改进方面

主讲嘉宾：

郭致远

华为公司原中国区战略规划部部长

22年华为公司工作经验

职业经历：

1997年入职华为，2019年从华为公司退休，22年期间跨越了产品线、销售线、Marketing等核心业务岗位后，主管战略规划。曾任职华为公司中国区战略规划部部长、中东北非软件产品线总经理、广西省代表（国家总经理级）

任职中国区战略规划部部长期间，作为全公司最重要的区域（中国区是全球业务的典范，销售收入占比近50%），负责品牌部、战略部、产业生态、商业生态四大模块，向中国区总裁直线汇报，积累了丰富的战略管理经验。 作为广西业务一把手期间，采用DSTE流程驱动公司的战略（业务目标与山头目标）、预算、绩效与激励机制获得超过40%的复合增长率，具备丰富的实战经验。

擅长领域： 

战略规划与执行（含生态建设）、客户关系管理与铁三角运作、产品行销