从领导者的角度出发，如果希望获得董事会的全力支持，下面五件事就属于必须要完成的工作。在本文中，红帽公司首席执行官吉姆•怀特赫斯特将会对相关细节进行全面说明。

除非已经正式上市，否则大部分公司可能都不会拥有一个传统形式的董事会；实际上，所谓“董事会”或许仅仅就是一个非正式的顾问班子。甚至于，董事会还有可能是由中小投资者直接组成。但无论如何，董事会的具体职责都不应该被限制在进行某种形式的管理之上，还需要包括提供建议、进行战略投入，以及利用各种关系带来帮助等项行动。

因此，作为一名领导者，如果在此之前从来都没有与董事会共同工作过——或者担任其中职务——的话，应当怎么做才能确保自己可以与各位董事建立起良好的工作关系来呢？

为了获得第一手资料，我选择采访了一位刚刚完成与董事会“首次”合作经历的对象：红帽的总裁兼首席执行官吉姆•怀特赫斯特。作为一家开放源代码软件以及系统公司，它的市值已经超过了十亿美元。（如果用户希望使用Linux操作系统的话，红帽或许就属于最为合适的选择。）在此之前，吉姆的职务是美国三角洲航空公司的首席运营官；这就意味着，在被红帽录用之后，他才获得到与董事会成员打交道的第一次现实经历。

文章下面所给出的五项原则，就来自吉姆所讲述如何与董事会建立互惠互利关系的宝贵建议中：

1、尽力进行全面说明并提供可靠信息。

如果具体到业务方面来说，很多领导者在事前都会假设董事会已经了如指掌——然而，现实情况是董事会成员不会整天都出现在第一线。由于他们还承担着其它方面的责任，因此，这经常会导致对于具体业务的认识处于概略但不全面的模糊状态。

接下来，这种尴尬情况就会出现：董事会会议之上，正当领导者高谈阔论，声称所有工作都显得非常无比辉煌时……突然之间，有一个问题显露出来——很快，另一个问题也蹦了上来。

对于领导者来说，这就意味着首次遭遇到艰难的决定。显而易见，董事会的任务是彻底了解实际情况。这时，大家才意识到在事前沟通方面需要做得更多。毕竟，只有这样，才会避免在会议现场中发生意外。不过，在董事会的眼里，自己已经获得了足够信息以及资料来作出这项艰难的决定。

举例来说，刚在红帽公司上任不到半年时，我曾经试图花费九位数购买一家几乎没有任何现实收入的虚拟化公司。尽管公司急需虚拟化技术，但如果只是对董事会泛泛地说“公司需要虚拟化技术”之类套话，却只是会得到“好啊，先等等看”这样的敷衍答复。很快，我就发现了自己遇到的问题所在。这就是，没有花费足够时间来对业务现状进行详细说明，确保所有成员都有着清醒的认识。在之前的董事会会议上，我们已经谈到过很多事情，但却忘了在业务现状说明上花费足够的时间。

因此，在与 董 事 会 交流的时间，领导者的主要任务就是确保所有成员可以了解到尽可能全面的一线信息并掌握业务发展的具体现状。这样的话，会议重点就可以放在发展方向——而不是该方向是否符合现有战略之上了。实际上，如果已经利用该方式与董事会进行过深入而全面交流的话，他们自然就会认识到战略核心所在。

2、在会议之中提供全面信息。

我也属于董事会成员。当所有成员都出席会议之时，我知道有无数项工作正在进行……因此，为什么首席执行官会拿出这三件来进行专门讨论呢？当然，他会说这属于常规议程，但其中总是会存在有值得讨论的特定业务。

因此，领导者的职责是提供全面信息。在这里，它们通常会被分为三种基本类别：

1）公司出色地完成了几项工作，现在可以庆祝成功并确认功绩。

2）公司遇到了一个问题，就如何解决掉它，领导者现在需要董事会的建议。

3）对于未来的讨论以及决定，当前给出的背景信息会带来非常大的帮助。

显然，领导者不能将自己的想法仅仅限制在发布报告之上。实际上，正确的做法应该是对提交给董事会的全部信息进行详细说明，以确保所有成员都能够理解。这样的话，他们才能够作出恰当合理的正确反应。

3、利用正式会议的间隔期创造更多价值。

在正式会议之上，我通常情况下都可以获得极为宝贵的沟通交流机会。然而，当自己在相关具体问题方面需要获得帮助时，我的第一选择还是与其中的某位成员直接联系。举例来说，如果遇到了人力资源方面的难题，我就会请教那位擅长员工关系处理的成员。或者，当自己碰到技术方面的疑问时，另一位成员就属于非常完美的咨询对象。

从整体角度来看，董事会属于一种资源；而且，其中的个体成员也属于有用资源。

在一对一或者二对一讨论中，我们往往都能够获得真正有用的知识与价值。诚然，管理工作不仅是存在价值，而且也属于必须项目。但是，给领导者提供建议并给出个人的观点以及见解还有才智，则是令人难以置信的重要。因此，除了正式会议之上的交流之外，领导者还应该花费三倍的时间到与董事会成员的私下沟通上。

4、对于错误与问题保持开放的态度。

通常情况下，领导者都能够对董事会会议的具体主题进行控制。实际上，把坏消息隐瞒下来就属于人类的天性。

不过，尽管这种做法属于人类的天性，但它也意味着一次宝贵机会被浪费了。当然，将好消息传播出去会带来美妙感觉，但它并不会让领导者变得更出色。实际上，只有在针对顾虑、问题以及错误的讨论中，我们才会获得真正有价值的信息。毕竟，各位成员之所以愿意在董事会中任职，是为了提供帮助，有所作为，将事情做好。因此，如果没有问题需要处理的话，就意味着事情不可能变得更好了。

无人能够做到完美无缺，董事会的全体成员对此都有着足够认识。因此，领导者应该放开胸怀：除了正式会议之外，还应该通过私下交流与各位成员建立起信任关系来，并予以充分的利用。

5、鼓励意见与建议的提出。

对于领导者来说，不要把反馈仅仅局限在开放话题之类的大路意见之上。正确的选择是直接询问董事会他们究竟担心什么实际问题，请教他们对于业务现状的具体看法有哪些。

绝大多数人之所以不参加董事会，是为了防止争吵或者冲突出现。一般而言，董事会成员都存在这种倾向：让细微的问题逐渐变大，直到最终彻底爆发。因此，这让把妖怪放回瓶子里的工作变得非常困难。

我就见到过很多首席执行官这么做，将自己关注的重点隐藏为次要问题，甚至在董事会表示关注甚至担心的时间依然声称一无所知。在某些情况下，领导者除非主动进行询问——并愿意倾听；否则，是不会得到反馈的。

总而言之，领导者不应该继续假装没有消息就是好消息，而是采取这种方式取而代之：“如果它让董事会感到困扰，就属于我想要努力解决的重点问题。”