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为什么有的企业越股改越差?问题在哪里

2018-09-21 16:37:50
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一个企业如果过去是老板一股独大,他说了算。

现在加了三个银股,两个是朋友,一个是小舅子。

企业的决策过程一定是变得复杂又艰难了。

如果我们做股改,一开始就从顶层的银股开始改,势必让公司的决策链条变得又长又复杂,在改不改、怎么改,改的量的问题上就会产生歧义。

一个和尚提水喝,两个和尚抬水喝,三个和尚没水喝。

我们做股改发现一个特别重要的情况就是:三四个股东大家都说了算的时候,第一,这个企业的股改几乎不能改;第二,如果要改,肯定会出问题,大家最后给出的方案,一定是最差的方案。


比如,有一个企业六年前要股改,两个股东各占50%,一个要股改,一个不要股改,从《公司法》的角度就不能改。

最后,想股改的这个股东提出一个方法,你出价,我来挑或者我出价,你来挑。最后,由不想股改的那个人出价,因为他不想股改,他把公司看得比较便宜。

他出的价就是想股改的人可以接受的价,想股改的人就买了他50%的股权,然后进行了股改。

六年以后,企业发生了翻天覆地的变化。我们有这个企业的股改案例,可供大家参考。


如果开始给员工股改,让员工分享企业的利润。

顶层不是一个银股股东越来越多的过程,应该是银股股东权力变得集中,要有一个人真的说了算。

比如,当年我在慧聪的股份占50%,另外四个创业者占50%。

从股东的角度讲,我是没有决策权的,但是我们事先约定了一票否决制。

即,郭凡生一票能否你们四票,但是当我实行一票否决制的时候,我必须承担的是挣了钱归公司,赔了钱我个人赔,这就是一种机制。


当然,我们当时的几个股东都同意劳动股份制,我们就用这种制度把慧聪一步一步做大了。

慧聪一直到上市前实行的都是三五个人的银股机制,期间有两个创业者走了,那个阶段我的股权甚至达到百分之七十以上,这就是为了保证决策的一致。

但是公司上市了,股权结构就变得分散。

但我们家族依然持有30%以上的股份,这个公司依然是我说了算。

如果没有人说了算,这个公司就变成了无主型家族企业——国营企业。


至此,我是想表明一个基本逻辑,企业股改绝大多数私营企业是不能从银股开始,必须尊重原来的银股股权,必须让银股股权集中,能够产生一个一言九鼎的老板。

当他愿意把自己的财富分给别人的时候,这个方案就好做、容易做。既然不能从顶层设计的银股开始做,我坚持的股改理念是从下面的利润中心开始做,从身股开始做。

身股简单易行,你在就有,你不在就没有。

我们股改的目的是为了解决劳资矛盾,是为了让“劳”努力去干,所以身股足以解决这个问题。

解决劳资矛盾就是要让“劳”参与利润分配,至于是用银股去分配还是用身股去分配?

我觉得以身股分配为主,更具可操作性。


现在有不少培训机构就为了挣钱,不少人是拷贝了我的课件,拿回去按自己的理解去讲。

他们讲的都是所谓的顶层设计,从银股开始,一进企业就做银股改造。

有的培训机构甚至无耻到,拉着一帮职业经理人用很少的钱来听课,给他们灌输了之后,让这些职业经理人回去给老板施加压力。

老板没有办法就说给点吧!股份给出去了20%,还收了点钱,结果公司就变成了占20%的五六个小股东非要坚持自身的银股利益,而把其他的大多数人排斥在外,这样就产生了公司内部的冲突。

据我了解,这样的股改几乎全部都失败了。


比如,某一个餐饮企业股改,他要改20个门店,采取了拿出一部分股份让大家购买的方式。

20个门店有10门店的老总拿不出钱来,还有10个有钱的老总中5个人不敢拿出钱,结果20个门店的股改就只能对5个人有效,这个企业怎么股改呢?

这个企业一股改就陷于分裂,股改就一定失败了。


不少培训师强调股改是银股股改为主,给员工银股的时候就一定要收员工钱,结果带来退出时候的大量问题。

而且只要一收钱,很多没有钱、有钱不敢出的有能力的人,就不能够被纳入股改的行列,这就出现了严重的问题。

股改变成了只给有钱的人去改了,多数有能力的人却没有改,这使得股改很难取得成果。


有的培训机构说,老板来听吧,你带几个经理人来,我一个人就收五千块钱,于是就带着四五个经理人一起来听。

这四五个经理人到最后会逼着老板去股改,老板不改就会出现问题。当老板在被逼之下做了银股改造,使企业的银股股东增加,企业的决策权和利益链条变得复杂。

当再给员工分身股的时候,这些人是都不愿意分的,老板就把自己改死了。


所以,我们在设计一个企业股改方案的时候,在方案没有成形、成熟之前,我们只跟老板去讨论,一般不让职业经理人参加。

因为改的是老板的股,一千万利润老板愿意和员工分享,只有老板说了算。

如果老板的分红,让职业经理人说了算,那不就是“打土豪分田地”了嘛!这是股改最重要的科学性

遗憾的是,我们多数老板认为银股重要,都从银股开始,而且财迷心窍去收员工的钱。

你收了员工的钱,你跟他之间就变成了一个平等关系。

当一个股东跟你讨论问题的时候,当一个股东反对你把利益和员工去分享的时候,你是很难去回答和辩驳的。


一个企业股改的成功与否,首先是老板。

老板有胸怀,老板愿意改,那就够了。

如果先改了银股,老板有胸怀,但那几个银股股东不愿意,你老板还怎么股改呢?

我们的解决方案是从利润中心改起,对于职能部门最高的企业领导人,比如总经理、财务总监、运营总监等,实行银股期权。

比如,你们把企业的利润从500万做到1000万的时候,我拿出10%给你们。


这个时候,老板算一下账,自己是不吃亏的。因为从500万涨到1000万,好好股改,一两年能达到。

特别是对基层实施了身股改造之后,这种利润翻番是非常容易的,我们辅导的很多企业都做到了。


股改要以身股为主,把门店的经理、利润中心的经理、制造企业的工厂经理、车间主任都改好了,他们都认为这件事情好了,这个时候你给顶层的银股期权,他才觉得是值钱的。

银股期权千万不能收高管的钱,而是给他一种分红的权利。

还是从身股开始,过了三五年,再向银股转化,转化过程中的法律问题及其复杂,一定要有专业人员来处理。


其实企业的股改很简单,就是老板愿不愿意分?

你愿意分出去多少?

就是这些问题。

千万不要在解决这个问题的时候,临时又拉了四五个银股股东,你的企业就没法股改了。

物以类聚,人以群分。多数去收员工钱的老板,你的股改方案是不会成功的。

而坚持劳动股份制的方向,从身股做起的老板,既便没有大成,也会有比较好的效果。


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