千禧一代（一般指1984～1995年出生的人）并不是什么异类，但他们通常有个坏名声。你听过很多这样的事情——他们主张权力、缺乏忠诚度、花太多时间在社交媒体上、不知道如何建立面对面的关系。

我们误认为这一代（目前劳动力的主力）人与任何前代人都完全不同。因此，雇主们往往会摸不着头脑地问这样的问题：“我们要怎么雇佣千禧一代？怎么才能提高他们的参与度？怎么才能留住这一代的员工？”

去年，美国境内共有5350万个千禧一代员工。近1300人在凯世酒店集团（CHG）工作。我们的团队中有55%是千禧一代员工。坦率地说，我们发现有关千禧一代的“传闻”远非事实，甚至更像是无稽之谈。下面这些都是我们的真实经历。

1、千禧一代和其他人一样。没开玩笑，是真的。

凸显千禧一代和其他几代之间差异的对比研究影响远远盖过了对差异产生怀疑的研究。

据《哈佛商业评论》报道，在某种程度上差异确实存在，但是这种差异与以往新老员工间的差异差不多，与千禧一代本身几乎没关系。

我们发现在我们公司里就是这样的。我们定期调查员工喜欢和不喜欢公司的哪些地方。在大多数情况下，都得到相同的话题（与年龄无关）。

2、每个人都希望工作有意义。

德勤的一项研究发现，受访的千禧一代中有90%的人想要好好运用他们的技能。我们的调查显示，千禧一代希望为关心他们的公司工作，希望感受到工作的价值。

我们从所有雇员那里都听过这样的想法。事实上，这促使我们决定改变一些公司内部的程序。现在全公司上下定期举行站立会议，员工可以分享工作对客户产生的积极影响或者如何做到与众不同的。

我们还有带薪的志愿者时间，让员工可以做工作以外的有意义的事情。每个员工每年有八小时的志愿服务时间，可以自主选择服务的社区。

3、每个人都想成长。

我最喜欢员工的是他们渴望学习，千禧一代也不例外。Intelligence Group的一项研究发现，受访的千禧一代中有79%的人希望他们的老板做自己的教练或导师。

为了满足这种需求，我们把正式和非正式的导师制结合在一起，提高对培训和个人发展的重视。

我们现在提供现场培训，范围涵盖从情商到仆人式领导力等十几门课程甚至更多。

职业发展应该由员工驱动，由管理者加以指导。员工可以自己决定职业发展道路，而他们的领导则负责支持他们实现其职业目标。

4、这关乎于人本身而非人口统计特征。

人们倾向于改革公司文化来满足年轻一代的需求。

但是同龄人不意味着都是相同的。我们发现，当你关注个人的政策时，团队也同时受益。

我们很幸运能与各个年龄段的优秀员工共事。

虽然他们可能会存在一些差异，不同群体的个人不同着装，使用不同的通信渠道或者消费媒介不同，但我们都在工作中寻找共通的东西。

这些东西包括成长的机会，与众不同的机会和能够作为个人被尊重。如果你的组织可以提供这些东西，你会发现任何年龄层的人才都会留下来并忠于公司。